Insertarse de adulto en el mercado laboral es cada vez más complicado; historias de argentinos que luchan por superar la barrera de la edad
Alejandra Alvarez; 49 años Foto:LA NACION / Mariana Araujo
Por Florencia Donovan para LA NACION
Ingeniero naval, 54 años, con más de 30 de experiencia laboral entre multinacionales y proyectos propios. Desde que tuvo que cerrar su empresa de distribución de alimentos, en 2008, no obstante, Jorge Schiaffino busca trabajo. “Hago algunos trabajos de mi profesión, pero no con la frecuencia que quisiera. Tengo un CV actualizado; estoy aggiornato con todos los portales de búsquedas, pero pese a que tengo mucha trayectoria en empresas privadas, no me llaman para entrevistas. Me siento preparado, pero las personas de mi edad no tenemos oportunidad para defender nuestra posición”.
Nora Ferrando es paisajista, pero nunca tuvo necesidad de trabajar hasta los 42 años, cuando se separó. Con cinco hijos, sólo había hecho algunos trabajos esporádicos, como patinar muebles y paredes, o alguna que otra feria; sin embargo, tuvo suerte. Primero, una amiga la empleó en su inmobiliaria, hasta que más adelante aprovechó un capital que tenía para comprar un bar y pizzería frente a la estación de tren de San Isidro. “Me dio miedo, pero lo hice”, dice Nora, de 50 años, que desde ya hace tres años se dedica a la gastronomía.
Insertarse en el mercado laboral después de los 40 es un desafío, tanto para las personas que no tienen experiencia como para las que sí la tienen, y mucha. En una era en que la juventud es valorada al extremo, el mundo laboral no queda al margen. Si bien en la Argentina la tasa de desempleo entre los 30 y los 64 años de edad es de apenas del 4,7% en varones y del 6,6% en mujeres -contra el 8,3% de toda la población, según el Indec-, los especialistas se animan a hablar de que existe, en este caso, una exclusión social invisible. “Hay unas 500.000 personas de más de 45 años que están desempleadas. El asunto no es sólo la cantidad, sino las posibilidades concretas que tienen. Aunque haya más desempleados de otras franjas etarias, las posibilidades que tienen son menores”, subraya María Amelia Videla, gerenta de Manpower.
Una de las primeras realidades con la que lidian los adultos es que todas las herramientas tradicionales de búsqueda de empleo casi no se aplican en esta franja. De hecho, de acuerdo con datos de ZonaJobs, el 80% de los avisos excluye a las personas de 45 años, y el 95% a las de 55 o más. “Las empresas tienen implícito un modelo mental que las lleva a establecer rangos de edad menores a los que en realidad necesitan”, opina Daniel Serra, gerente general de ZonaJobs. Según Ernesto Kritz, de SEL Consultores, esto se debe en parte a que las empresas prefieren tomar a una persona de más de 25, por un tema de experiencia, pero de menos de 40, porque creen que los mayores son menos flexibles a la adaptación.
En torno a la edad existen varias percepciones negativas que responden más a estereotipos que a hechos fácticos. “La realidad es que falta formación de campo sobre este rango etario -reconoce Videla-. Muchas veces, uno indaga y no hay motivos reales para que en una búsqueda se ponga un límite de edad.” Así, la creencia de que una persona mayor es menos flexible o que puede no estar al tanto de los desarrollos tecnológicos puede ser errada. Lo mismo, el considerar que tendrá un costo mayor para la empresa. “Es cierto que si se capacita a ese recurso, la vida útil después es menor; pero no es más caro, tiene otras competencias.”
Brenda Pruczanski, coordinadora de Relaciones con la Comunidad de Diagonal, una ONG que se dedica a la problemática de desempleo y que tiene un programa para ayudar a la gente de más de 45, coincide: “Cuando uno quiere reinsertarse se encuentra con muchos prejuicios, y luego hay miedo, bronca y frustración; emociones que le juegan en contra”.
En la práctica, la salida laboral en los adultos depende sobre todo de los contactos personales. De la misma manera, son las pymes y no las grandes empresas las mayores receptoras. Otra alternativa frecuente son los emprendimientos personales y el autoempleo. En la Argentina, reafirma Silvia Torres Carbonell, directora del Centro de Entrepreneurship del IAE, el 50% de los emprendedores tiene más de 50 años. Así, Juan José Carballo, de 56, que, después de 25 años de experiencia en Kodak, optó por crear su propia empresa, Netmed, dedicada a la comercialización de soluciones médicas para el diagnóstico por imágenes. “Se dio que el área mía se vendió y llegué a un acuerdo con la compañía y me retiré. Pero sabía a lo que me quería dedicar; además, creo mucho en las herramientas que tengo”, dice Carballo.
Más allá de un mercado laboral preso de una tendencia a exaltar la juventud -y no tanto la experiencia-como principal valor, a partir de los 40 también es frecuente que las personas busquen empleo aspirando un cambio de rumbo. Después de todo, a esta edad, dice Rodolfo Rivarola, profesor de Comportamiento Humano del IAE, están en la situación de plantearse qué harán la otra mitad de su vida. “Está el que tiene ganas de dedicarse a la familia y no sabe si la empresa lo va a valorar, o el que está cansado, tiene hijos grandes y se plantea si tanto esfuerzo vale la pena. A las personas les cuesta ver grises”, dice Rivarola.
Miguel Rodríguez puede jactarse de que el suyo es un caso exitoso. En 2005, a los 59 años, después de presidir una empresa de trabajo temporario, renunció y se fue a vivir al Chaco, para dedicarse al campo. “No me costó la transición. Deseaba esta vida”, dice.
LOS PERSONAJES: http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1285706
http://www.todaviaservimos.com Ya está online el primer Portal Regional que trata sobre el desempleo en los mayores de 45 años y sus dimensiones subjetivas, como así también apunta a las empresas y a los amigos y familiares de cualquier persona desempleada. Todaviaservimos.com surge gracias a una alianza entre Diagonal http://www.diagonal.org.ar y ZonaJobs http://www.zonajobs.com.ar A través de este portal, Diagonal busca poder compartir toda su experiencia de casi 10 años trabajando con el desempleo en los adultos mayores y, sobre todo, busca compartir y comunicar la dimensión subjetiva que tiene el desempleo y que nos involucra a todos. Los invitamos a que visiten el portal y se animen a hacer los comentarios que sientan. A todos, en mayor o en menor medida, nos involucra!
Con la sala llena comenzó el 3º Encuentro de Capital Humano Chile 2010 el pasado 05 de julio en el hotel Sheraton en la ciudad de Santiago. En la oportunidad, un grupo de líderes vinculados desde diferentes experiencias profesionales y de vida, se reunieron para conversar sobre las “claves para liderar una exitosa gestión de personas” al interior de las empresas.
Durante casi cinco horas, representantes de compañías chilenas y multinacionales, además de miembros del mundo académico, dialogaron agrupados en tres ejes temáticos: la productividad y fuerza laboral; el estado de los equipos de alto desempeño y por último, sobre el liderazgo como factor decisivo de la gestión organizacional.
La productividad y las personas
En el primer módulo –productividad-, participaron Juan Carlos Valenzuela, gerente de RH de Compañía Sudamericana de Vapores, Alejandro Mena, vicepresidente RH Angloamerican y Rubén Sepúlveda director corporativo de RH Telefónica-Movistar.
Juan Carlos Valenzuela destacó como práctica de apoyo a la productividad una que se implementó hace cinco años en Sudamericana, “cambiamos las evaluaciones por la gestión de desempeño”. A través de la técnica, “diálogo de desempeño”, se acercaron posiciones entre los colaboradores y la empresa. Esto fue así porque después de mucho diálogo y ante la misma pregunta, el trabajador y su jefe coinciden en la respuesta. “Esto permite que la autorrealización y la mayor productividad no sean cosas diferentes o antagónicas”.
Alejandro Mena se refirió a temáticas específicas de la industria minera o a como el modelo de relación empresa mandante vs. contratista afecta la productividad de esas compañías. La subcontratación minera surge por requerimientos de especialización pero esto, según Mena, muchas veces se desvirtúa y “termina con una mano de obra sobreexplotada y resentida y eso no beneficia a nadie”.
Los intermediarios son muy eficientes para disminuir costos en las compañías, pero no lo son tanto para mejorar la productividad. Esto genera un “círculo vicioso”, que termina afectando negativamente la competitividad, sentencia Mena. Rubén Sepúlveda de Telefónica se refirió a la implementación de un modelo de gestión de personas que se inició el año 2006. “Uno de los fundamentos del modelo fue la búsqueda de reconocimiento para que la compañía sea identificada como el mejor lugar para trabajar”.
El modelo de Telefónica se focalizó en cuatro prácticas: liderazgo, calidad de vida , clima y reconocimiento. Según Sepúlveda se buscó el alineamiento de los procesos de movilidad interna, de incentivos, de reconocimientos y de capacitación. Los indicadores de resultado fueron auspiciosos. En mediciones internas, de un 59% de satisfacción inicial se llegó a un 88,5%, “situándonos a nivel latinoamericano como la operadora con mejor clima laboral de nuestra compañía”.
El estado de los equipos de alto desempeño
El segundo panel trató sobre los equipos de alto desempeño. Los expositores hicieron un enfoque práctico, de la experiencia en sus compañías. Crhistian Schnettler, director de RH Sudamérica, Freeport Memoran Copper and Gold; Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano de Codelco Norte e Iván Rozas vicepresidente de personas VTR expusieron durante 15 minutos cada uno sobre el tema.
El ejecutivo de Vtr comentó que el modelo en que trabajan hoy en su empresa fue hecho a la medida de la cultura organizacional y requirió un trabajo muy participativo. La definición de equipo de alto desempeño a que llegaron fue: “es la sumatoria entre lideres efectivos y equipos bien alineados”. Concluyeron además que no es posible “vender lo que no somos”, por lo tanto el énfasis para su estrategia fue trabajar con sus colaboradores.
A través de encuestas en Vtr se definieron cinco pilares relevantes para sus empleados: confianza, liderazgo, tolerancia, calidad de vida, equilibrio y orgullo. Este último es el sentimiento de contribución que siente cada empleado con su trabajo. Herramientas que apoyaron la estrategia son la facultad de liderazgo de la empresa y la cumbre anual de líderes.
Humberto Fernandois dijo que la gestión de cambio en Codelco se da en tres ámbitos: la estrategia, el liderazgo y la transformación de la gestión de recursos humanos. En cuanto a los equipos de alto desempeño, se ha aplicado una mirada de liderazgo de proyectos de alto desempeño, que es de innovación laboral, de adaptación privilegiada según la jerarquía, el año y según el contexto profesional. Crhistian Schnettler, planteó que en una industria dura como la minería, existe la necesidad de trabajar sobre los supervisores ya que su rol es relevante. Agregó además que hay que buscar flexibilidad y aprender a trabajar con riesgo.
Que tipo de liderazgo necesitamos
El tercer y último panel tuvo como eje temático el liderazgo. Entre sus participantes estuvieron Ignacio Fernández, director magíster de psicología de las organizaciones de la Universidad Adolfo Ibáñez; Fresia Castro presidenta de Cyclopea Worldwide y Rodrigo Rojas gerente recursos humanos Banco Estado Microempresas.
Ignacio Fernández de la UAI puso el énfasis de su exposición en el liderazgo maduro. “Es un balance, un equilibrio entre una orientación hacia los resultados y un modo convocador, positivo e inclusivo con la gente”. Coloquialmente hablando, es actuar con firmeza y cariño, es resultados más relaciones positivas.
Los estudios muestran que el líder maduro tiene tres predisposiciones centrales: la humildad, la voluntad y la persistencia. Si se analiza el tema en Chile, hay problemas con voluntad de cambio y la humildad. Para Fernández, el líder conciente administra a través del diálogo. Construye sentido, productos y procesos en conjunto. Según el académico, existirían dos herramientas centrales de este liderazgo: la indagación y la retroalimentación.
Fresia Castro dio una mirada diferente. Esta periodista radicada hoy en México a partir de su original trabajo con la activación de la glándula pineal, expuso sobre la necesidad de construir un tipo de “liderazgo positivo”. El hombre sólo ha desarrollado el 10% de su capacidad cerebral. El líder debe transformarse en un ser creador que recupera la potencia original –que va sobre el 90% que desconocemos-. “Así el líder se transforma en un elemento de influencia benéfica”.
Todo hombre es único, diferente, pero contiene una información de su origen que está “escondida”. El poder del sentimiento da la calidad de los resultados que tenemos como lideres. El sentimiento antecede cualquier acción. El acto creativo parte de un sentimiento. El sentimiento va ligado con la atención. Si el líder pone la atención en las cosas positivas eso determinará las acciones y los resultados que se buscan. El contexto en que habla Fresia Castro es el del hombre en una dimensión energética.
Por último, Rodrigo Rojas expuso la interesante experiencia de Banco Estado Micro Empresa (Beme). El ejecutivo aseguró que el tipo de liderazgo que se consolidó en concordancia con el trabajo de su unidad es de un modelo caracterizado por la coherencia, el cariño y la firmeza. “Construyendo desde la participación y utilizando la matriz de escucha, como centro del trabajo”.
“Hoy estamos en redefinir el modelo de liderazgo y tiene que ver con el acompañamiento, con que todos los miembros del equipo alcancen igualmente altos niveles de desempeño”. Por eso la evaluación es la prioridad, pero el rol del líder es central. “Necesitamos un líder que saque tarjetas amarillas y rojas”. Esta definición institucional, según Rojas, les permite alcanzar un alto conocimiento de sus clientes y un gran compromiso de la gente que trabaja en Beme.
El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo de las políticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos de gestión sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliación y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivación de los empleados y el clima laboral, incrementándose la productividad de la empresa.
El papel de las personas en la organización empresarial se ha transformado a lo largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo como un recurso más a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de personas, motivación, talento, conocimiento, creatividad… Se considera que el factor clave de la organización son las personas ya que en éstas reside el conocimiento y la creatividad.
La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y retener los recursos humanos.
El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribución ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliación, el desarrollo personal… Estos elementos conforman lo que se denomina salario emocional.
La retención del talento y la captación de recursos humanos son dos de los problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa. España es uno de los países europeos con menos prestaciones para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y éstos son los más frustrados por su situación laboral. Esta percepción es muy negativa tanto para la empresa como para los trabajadores. La empresa se resiente porque la productividad baja y el rendimiento de los trabajadores es menor. Las medidas de conciliación y de igualdad y la sensibilidad de la empresa hacia la situación personal de los que trabajan en ella son instrumentos fundamentales para motivar y retener el talento y mejorar los resultados empresariales. Es importante que estas medidas se incorporen a una nueva forma de gestionar la empresa más respetuosa con el entorno y con los grupos de interés.
En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada día valoran más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la formación, las medidas de conciliación de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral… Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporación de las nuevas tecnologías utilizadas para una mejor organización del trabajo y optimización del tiempo.
Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicación. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusión. Es importante también por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicación en el mismo.
Una advertencia: en esta cuestión de las medidas para motivar a los trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una guía con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situación personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado. Por ejemplo: guarderías de empresa. Las personas que no tienen hijos/as pueden sentir sus expectativas frustradas en relación con estas medidas.
La gestión del cambio organizacional es un marco para gestionar los efectos de los nuevos procesos de negocios, cambios en una estructura organizacional o cambios culturales dentro de la empresa. La gestión del cambio organizacional lleva adelante el lado de la gestión del cambio que tiene que ver con las personas.
Un enfoque sistemático a la gestión del cambio organizacional es beneficioso cuando el cambio requiere que las personas de una organización aprendan nuevos comportamientos y habilidades. Asentando formalmente las expectativas, las herramientas para mejorar la comunicación y buscando proactivamente formas de reducir los malos entendidos, los colaboradores tienden más a aceptar una iniciativa de cambio y permanecer comprometidos al cambio a pesar de cualquier diconformidad asociada al mismo.
Estrategias exitosas de para la gestión del cambio organizacional podrían incluir:
Establecer un acuerdo para una visión en común del cambio
Un fuerte liderazgo ejecutivo para comunicar esta visión y hacer que la gente compre la idea del cambio
Una estrategia para educar a los empelados sobre como su trabajo del día a día va a cambiar
Un plan concreto para medir si el cambio se está consolidando con éxito o no – y planes de seguimiento tanto para resultados satisfactorios como para no satisfactorios-
Recompensas, tanto monetarias como sociales, para alentar a los individuos y grupos para que se ocupen de sus propios roles y responsabilidades.
Las disciplinas de la gestión del cambio son:
El término gestión del cambio puede referir a diferentes disciplinas tales como:
Ingenierías de Procesos en ingenierías de sistemas
Gestión de sistemas tecnológicos
Reforma del sistema de salud
Procesos de documentación
El entorno turbulento de negocios donde la mayoría de las organizaciones operan significa que no solo el cambio se ha vuelto más frecuente, sino que la naturaleza dlel cambio se ha vuelto mucho más compleja y el impacto del cambio es a menudo más extenso.
Consecuencias de la gestión del cambio inapropiada
Las situaciones de cambio son diferentes y la respuesta a estas van variando con la situación. Situaciones de cambio mal manejadas pueden llevar a serias consecuencias que podrían incluir:
- Frustración por estrategias que no se llegana implementar a menudo porque el proceso de cambio es mal manejado
- Los costos de la implementación pueden escalar. Demoras, trabajo que se echa a perder y acciones de emergencia para reducir el impacto de demoras agrgan nuevos costos
- Consecuencias humanas. Es alto el precio cuando las perosnas pierden su empleo, pero es peor cuando el cambio se maneja sin cuidado o sin la
planificación adecuada.
- La motivación podría ser reducida dentro de la organización porque la gente siente confusión y caos que a menudo acompañan la pérdida de la confianza en la alta dirección
-Resistencia a futuros cambios dado que la gente sentirá que sus peores miedos en cuanto a un cambio son justificados.
Es difícil que todos los tipos de cambios sean experiencias suaves y agradables para todo el mundo. Pero si es posible enfrentar situaciones con cuidado, diagnosticando la naturaleza del cambio, elegiendo la mejor forma de planificarlo e implementando esos planes.
Diagonal Asociación Civil, organización cuya misión es trabajar en pro del cambio de paradigma y borrar la “exclusión invisible” (personas excluidas laboralmente por tener más de 45 años), dio a conocer los resultados de una encuesta que realizaron entre marzo y abril de este año a todas las personas que comenzaron y finalizaron el Programa de Reinserción Laboral durante 2009. En total fueron 444 personas y, en resumen, los resultados fueron los siguientes:
- El 49.6% logró reinsertarse nuevamente.
- El 58% de las personas reinsertadas tiene entre 45 y 55 años.
- El 46% es mayor de 55 años.
- El 40% tiene título universitario.
- El 86% se reinsertó en menos de 6 meses.
- El 52% se reinsertó en relación de dependencia.
- El 32% a través de un microemprendimiento.
- El 16% a través de un autoempleo.
- El 60% se reinsertó a través de sus redes de contacto, 15% Internet, 13% clasificados, 5% a través de Diagonal y 7% otros.
En Diagonal están más que satisfechos con que casi el 50% de las personas se haya reinsertado teniendo en cuenta que el 2009 fue un año difícil a nivel país y que todas las personas son mayores de 45 años. También habría que resaltar con entusiasmo que el 46% hayan sido personas mayores de 55 años. Estas cifras muestran que la labor de Diagonal poco a poco va abriendo caminos, que el nuevo Paradigma ya se está construyendo y que las empresas, sobre todo las pymes (generadoras del 90% de las ofertas), están tomando conciencia de todas las cualidades que tienen para seguir aportando las personas adultas.
Desde el Human Camp felicitamos a Diagonal por su excelente labor.
Será el 5 de julio en el Sheraton Santiago & Convention Center
Human Camp Chile en su tercera edición
Human Camp vuelve a generar un espacio distinto de discusión, innovador y dinámico, especialmente diseñado para comprender los desafíos que representan los cambios de paradigma en el mundo laboral donde lo central es lo humano.
Con el claro propósito de explorar nuevas formas de inspirar al Capital Humano, Grupo Rayuela anuncia oficialmente que el próximo lunes 5 de julio en los espacios del Sheraton Santiago Hotel & Convention Center se llevará a cabo la tercera edición del Human Camp: Chile 2010. Seguir desafiando al mundo de los Recursos Humanos presentando una conferencia que no se adapta a las estructuras convencionales, sino que año a año se adecua a los nuevos paradigmas, es la propuesta que busca marcar la diferencia en el modo de plantear las problemáticas del sector, generando un espacio para la discusión, el intercambio y la reflexión consciente de las nuevas coordenadas del escenario de los Recursos Humanos.
“Este año, de la mano de empresas líderes y organizaciones que tienen como área de estudio las dinámicas de los vínculos humanos, el Human Camp será un fértil terreno donde se analizarán los cambios que se están generando y otros que se necesitan impulsar desde las áreas de Capital Humano. La humanización de los procesos vista como un nuevo modelo que condiciona y demanda una nueva manera de sentir, pensar y hacer. Así también, el emerger de un nuevo liderazgo que exige una constante y transparente comunicación e interrelación, convirtiendo a los referentes del Capital Humano en individuos más genuinos, sinceros y conscientes. Todo esto con el firme propósito de mejorar la productividad y la efectividad en la gestión de personas. En 2010 el Human Camp será la agenda ineludible para quienes quieran ir en la misma dirección de los cambios que se promueven en el mundo del Capital Humano”, precisó Clara Pazos, Directora del Grupo Rayuela.
La temática de esta tercera edición girará en torno a cómo el liderazgo puede convertirse en un agente de cambio generador de compromiso en las personas, los focos que deberían tener los líderes de Personas luego de la crisis y los puntos donde concentrar los esfuerzos y las energías. Además de conocer, contado por ellos mismos, cuáles son las prácticas claves para la gestión de personas del siglo XXI y cuales serán las estrategias más importantes de los líderes de Capital Humano en Chile durante los próximos años.
Luego del éxito de la séptima edición del Human Camp en Argentina con más de 500 asistentes y 22 sponsors, este encuentro se despunta como el más importante de la región para aquellos que sienten y entienden que el Capital Humano es la esencia y el corazón de la empresa.
Así mismo, todas las novedades del Human Camp podrán seguirse a través de las redes sociales (Facebook, Linkedin y Twitter) a las que puede accederse a través de la página Web: www.humancamp.net
La propuesta de Mahatma Gandhi “Tenemos que ser el cambio que queremos ver en el mundo” estuvo fielmente representada durante la última ponencia del Human Camp 2010. En esta oportunidad los oradores demostraron que para transformar al sector empresarial no basta con la exposición de motivos, hay que trabajar profundamente en ello.
Alan Gegenschatz, quien hasta unos días antes del evento fue Presidente de TNT, resultó ser uno de los mejores exponentes de la voluntad de cambio para el reposicionamiento de los valores en las empresas. Sorprendió al auditorio con la noticia de su renuncia al cargo que había desempeñado durante 11 años al frente de esa multinacional y compartió la satisfacción que le ha generado el desarrollo de un par de iniciativas que promueven la responsabilidad social empresarial.
“El empresariado argentino tiene que trascender para construir una sociedad diferente donde los valores sean los principios que nos guíen y nos orienten para ser personas plenas, estar satisfechos y ser felices”. Gegenschatz aseguró que es necesario “revisar si las decisiones que tomamos están alineadas o no con nuestros valores, porque si no lo están nos traicionamos a nosotros mismos. Cuando no somos coherentes con lo que se dice, se hace y se piensa, dejamos de ser íntegros”.
El expresidente de TNT confesó sin tapujos que actualmente está en busca de nuevos horizontes que le permitan mantener esa coherencia entre los ideales y la acción. Entre tanto, impulsa junto a un grupo de visionarios porteños la organización Nuevos Aires, un espacio abierto, orientado a empresarios, organizaciones y empresas, cuyo principal objetivo es contribuir al desarrollo sustentable económico, social y ambiental de la comunidad, mediante la promoción y difusión de valores y prácticas empresarias socialmente responsables. Además, se encuentra planificando junto a un grupo de socios el primer fondo de inversión sustentable de la Argentina, llamado Equitas.
Gustavo Ripol, Country Manager de Dell Argentina, confirmó que “el cambio tiene que empezar por uno mismo y la mejor manera para llevarlo a cabo es a través del liderazgo”. Remarcó que “Un líder debe trabajar por la creación de un clima de trabajo que haga que el talento se libere” y señaló que esto es posible cuando la dirección está orientada a las personas, más que a las tareas que realizan.
En este sentido, alertó que la gestión del capital humano debe tener en claro que la búsqueda debe estar dirigida a reconocer el mejor talento para la función que se requiere, pues no todas las necesidades se reducen a la caza de CEOs. “El rol del líder es salirse de los límites de la empresa para involucrarse con el equipo, entender los problemas y generar un clima de confianza que propicie un feedback sincero; reconocer las buenas acciones y ayudar a su equipo a crecer”.
Entre sus recomendaciones para el campo de la gestión del capital humano, se refirió a que la incorporación de talentos debe centrarse en reconocer en los futuros empleados el criterio de mirar las cosas desde diferentes ópticas, la orientación a la acción y el aporte que pueden brindar al equipo de trabajo, más allá de su historia laboral, “Una persona se puede entrenar rápidamente en cuestiones técnicas, pero no se puede entrenar a pensar o a estar orientado a la acción. Lo que sabemos hacer hoy probablemente no será aplicado en el futuro, por tanto, los analfabetos de mañana serán quienes no puedan aprender y reaprender”.
Uno de los aspectos menos abordados en materia de inclusión e inserción está relacionado con la integración de personas mayores al campo laboral, aunque como señaló Tomás Olivieri, Director Ejecutivo de Diagonal Asociación Civil, esta necesidad no es algo reciente, pues siempre ha estado presente y se mantendrá en la medida de que tarde o temprano todos llegaremos a la tercera edad.
Desde hace dos años, esta Asociación Civil ha puesto su foco en personas con más de 45 años, un grupo que es considerado invisible en la medida que ha sido excluido de las acciones de selección de las empresas. Hasta el momento han construido una base de datos de 600 currícula de perfiles entre 55 y 57 años, de los cuales 57% posee estudios superiores y 70% maneja conocimientos avanzados de informática.
Diagonal trabaja con diversas empresas y con sectores de gobierno para brindar un lugar de referencia a las personas que tienen este rango de edad, desarrollando acciones de reinserción laboral, talleres de capacitación técnica, armado de CV, marketing personal y orientación sobre temas emocionales, entre otras iniciativas, con el fin de ofrecer un “acompañamiento conciente, empático y amoroso”, relató Olivieri.
Una de las experiencias más conmovedoras que surgieron durante esta charla, fue la de Iris, una mujer que a sus 84 años pudo reinsertarse en el campo de trabajo con toda la energía y entusiasmo de alguien que puede tener la edad de sus nietos. “Estas personas tienen la sabiduría que sólo nos da los años de vida y ese es uno de los valores que intentamos que las empresas empiecen a ver“, aseguró el joven director.
Dos de las empresas que trabajan de la mano de Diagonal son Manpower y Zona Jobs.
Desde Manpower Alfredo Fagalde, Director General, confirmó que las compañías necesitan talentos diversos, por tanto tienen que aprender a identificarlos y desarrollarlos. La consultora de RRHH desarrolla programas para la inserción de jóvenes de escasos recursos económicos, refugiados, mujeres y personas mayores de 45 años, a partir de la formación y acompañamiento de más de 65 empresas que han sido reconocidas como “Socios en la inclusión”.
“Algo pasa que las compañías no están aprovechando el talentos de personas que forman parte de distintos grupos en desventaja. A pesar de que muchas hablan de negocios inclusivos y desarrollo sostenible, hoy existen en Argentina un millón de jóvenes que no estudian ni trabajan y cerca de 1.4 millones de discapacitados que están en condiciones de trabajar“. Fagalde asegura que “Si las empresas quieren construir una marca de empleador tienen que trabajar profundamente tanto en el campo social como en el ambiental. El desarrollo sostenible es la capacidad de satisfacer las necesidades humanas posibilitando que las futuras generaciones también puedan satisfacer sus necesidades”.
Por su parte, Daniel Serra, Gerente General de Zona Jobs, aseguró que muchas veces la inclusión se ve obstaculizada por prejuicios inconcientes, ya que según su experiencia así ha sido caso en la contratación de personas mayores. “He escuchado a responsables de recursos humanos decir que no pueden contratar a un programador java de 55 años, pero ahora les pregunto qué riesgo tienen, por qué estamos poniendo este límite, si podemos estar dejando afuera a gente muy buena, a gente que hace mejor el trabajo que aquellos que estamos contratando”.
El referente de la búsqueda de empleos online, ilustró las desventajas de la discriminación con un ejemplo impactante: El hallazgo de un empresario que comenzó a reclutar personas con autismo para el diseño de programas informáticos, luego de descubrir que esta enfermedad dota a quienes la padecen de una excelente memoria, persistencia y atención, características esenciales para los desarrolladores de software. Relató que el interés de este hombre por el tema surgió por una serie de investigaciones motivadas por el hecho de tener un hijo autista, situación que lo convirtió en un referente de la inclusión al reconocer que esta gente puede hacer mucho mejor este tipo de trabajo que aquellos considerados “normales”. Serra dejó claro que esta iniciativa no está relacionada con el hecho de utilizar mano de obra barata, ni de ofrecer terapia ocupacional, sino que tiene que ver con darse cuenta que “para un puesto especifico una aparente limitación puede ser una ventaja competitiva”.
Rompiendo paradigmas discriminatorios, Zona Jobs ha impulsado con Diagonal un proyecto Web para personas mayores de 45 años que desean y necesitan continuar relacionadas con el mundo del trabajo, que todavía tienen mucho que aportar a las empresas y que amparan el mismo sentimiento que lleva por título el nuevo portal que han puesto a su disposición: www.todaviaservimos.com. Una iniciativa que no sólo pretende dar herramientas a las personas mayores en busca de un empleo, sino que pretende ser el nexo en el cual confluyan todos aquellos dispuestos a darles una mano: familiares, empresas, gobiernos y cualquier otra institución o persona conciente de que la capacidad y el espíritu del trabajo no se agota con los años.
Andrea Ávila, Directora Ejecutiva del Grupo Sesa Select, estuvo a cargo de una de las exposiciones que tocó el tema de la diversidad en las organizaciones. Desde su experiencia en consultoría para la gestión de personal, señaló que tanto en los casos de diversas generaciones, géneros, etnias o capacidades el foco no sólo debe ser la inclusión, la meta a alcanzar debe estar orientada a la integración.
En el marco de esta temática, Ávila aseguró que para el sector de RRHH la crisis económica global “puso en jaque lo que hacíamos con nuestro capital humano, sobre todo en torno a lo que habíamos desarrollado la retención de talento joven”. Señaló que el gran aprendizaje que dejó este período de inestabilidad financiera fue que las empresas deben fortalecer la práctica de los valores que se enuncian.
“Pensamos que con la crisis iba a cambiar la percepción de los jóvenes frente a la importancia que le confieren a los puestos de trabajo, y aunque en efecto hubo una evolución en su mirada sobre la estabilidad y la movilidad, algo que no cambió fue la valoración del tiempo libre, el equilibrio entre la vida personal y laboral, el valor por la libertad y la transparencia. Las nuevas generaciones ahora valoran más la estabilidad, aunque no a cualquier precio; la necesidad de movilidad se está dando en mayor medida hacia adentro de las organizaciones. La crisis nos puso a prueba porque a pesar de la incertidumbre económica hubo muchos jóvenes que se fueron de nuestras empresas aún sabiendo que no iban a conseguir otro trabajo. Dejaron las compañías por no estar de acuerdo con los valores. En contraste, vimos a jóvenes que se quedaron a pesar de la crisis porque compartían la filosofía de las organizaciones y sobre todo de aquellas que les brindaron proyectos desafiantes”.
La retención de talento joven es una de las prioridades en el ámbito del capital humano y la integración intergeneracional es uno de los mayores desafíos. “Debemos propiciar la comunicación dialogada, tender puentes entre estas formas generacionales de entender la vida, romper estereotipos y prejuicios para la transmisión de conocimiento, hablar de personas y no de títulos, trabajar en estrategias que desarrollen la confianza y la familiaridad para generar la vinculación entre generaciones y lograr sacar lo mejor de cada grupo”, fueron algunos de los consejos que refirió a los presentes.
Raúl Sheridan, Director de RRHH de Dow Suramérica, aseguró que el resultado debe estar enfocado a que todos puedan ser sí mismos dentro del trabajo, para que las diferencias trabajen conjunta y armónicamente para bien de todos. Entre las acciones que desarrolla esta empresa en materia de diversidad reseñó que existen programas de promoción de las mujeres en el trabajo que ayudan a derribar las barreras de la discriminación. Las acciones en este aspecto van desde el proceso de búsqueda de personal, el cual contempla el ingreso de la misma cantidad de mujeres que de varones; programas de maternidad que incluyen beneficios como trabajar desde casa durante 3 días a la semana; salida de la oficina hasta 2 horas antes del horario regular durante el primer año de vida del bebe y la promoción de grupos de trabajo de mujeres para la reflexión y discusión sobre las oportunidades y desafíos de sus carreras.
Además, Dow cuenta con iniciativas para la inclusión e integración de personas con capacidades diferentes, ámbito en el que trabajan con ONGs especializadas. “Hemos logrado tener discapacitados en cada uno de los lugares donde tenemos plantas y negocios. Su desempeño ha sido tan bueno en muchos casos sus compañeros los han votado como los mejores empleados; uno de ellos fue reconocido por la empresa con un viaje a Canadá para participar en los juegos paraolímpicos”, señaló Sheridan.
Similares programas ha llevado a cabo la empresa para reconocer y promover el respeto por la diversidad cultural, étnica y sexual, razón por la cual ha sido nombrada entre las primeras 10 “Empresas de los sueños”. Su directivo asegura que estas acciones generan que los empleados “quieren quedarse trabajando con nosotros y todo esto tiene sentido para el negocio y para la gente que forma parte de él”.
Para Verónica James y Carlos Galvarini de Ford, el desafío está en convertir la diversidad en una fortaleza y la clave para ello son los valores como eje principal de la inclusión, “Tener valores en común hace que tengamos una agenda compartida para el logro de los objetivos de la organización“, señaló Carlos Galvarini.
Ford entiende que la diversidad se encuentra tanto en rasgos formales, visibles y concretos como en otros menos visibles como formas de pensar y estilos personales, por tanto las acciones dirigidas a la integración en este ámbito deben estár determinadas de acuerdo a las necesidades y no en relación con el rango o estatus de los trabajadores. “Anteriormente los temas sociales y ambientales eran exclusivos del Estado, pero ahora las empresas deben estar concientes de que sólo pueden tener el mismo éxito que las sociedades en donde están insertas”, alertó el encargado de RRII.
Uno de los factores que han determinado el éxito de sus políticas de integración ha sido impulsar acciones comunicacionales directas honestas y consistentes, “Se hace mucho más agradable trabajar cuando las políticas son claras y esto trae beneficios en la medida que se evitan agendas personales y se genera un ambiente de comunidad y beneficio común”, comentó Galvarini.
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